「事必躬親」是所有主管都曾經犯過的錯

管理學者史蒂格曾說：「每一個總裁每天進辦公室做的第一件事，應該是確認秘書當天幫他排的事，有那幾件是自己不該管的。」

其實，一般管理者每天管的事，有將近九成是不需要管的小事，但很多管理者卻因為不放心部屬，或是為了刷「存在感」，往往會犯了大事小事都要管的「管太寬」毛病，搞到最後只會讓自己累到死……

管理者要懂得「充分授權」，不要讓自己「管太寬」，其實，是一件知易行難的事，因為，很多主管並非不知道「充分授權」的道理，而是不相信部屬有解決問題的能力，因此，在不信任部屬能力的情況下，就不敢放手讓部屬去做，最後只好「事必躬親」，大事小事都要親自拍板定案，才會睡得著覺。

《不要管太寬》這本書幫讀者整理出八種為何不要管太寬的理由：
一、不要管太寬：員工才會主動朝著願景來努力
二、不要管太寬：才不會讓自己累到死
三、不要管太寬：才不會一直挑剔員工的缺點
四、不要管太寬：才不會讓真正的人才另謀高就
五、不要管太寬：才會懂得「理才」比「管人」重要
六、不要管太寬：才能透過簡化管理層級來提升執行力
七、不要管太寬：部屬就沒有卸責的藉口
八、不要管太寬：就不會一味地控制部屬工作進度

本書特色

一、本書《不要管太寬》列舉了二十個左右國際知名企業，譬如美國微軟、IBM、通用電氣、福特汽車、克萊斯勒汽車、施樂公司；日本松下電器、三洋電器、豐田汽車、索尼公司、軟體銀行，以及台灣台塑公司…的管理案例與二十個左右的寓言故事的寓意來闡述包括「不要管太寬」在內的管理盲點。

二、本書除了告訴讀者「事必躬親」是所有主管都曾經犯過的錯，另外，列舉做好主管必須突破的56個管理盲點，譬如「資深部屬再怎麼平庸，都比菜鳥部屬好用」、「加薪是留住員工的最好方法」、「寧願用聽話的庸才，也不願用不聽話的人才」以及「削減人事成本，會影響員工士氣」……等等。

三、本書想要強調的是不要讓自己「管太寬」，並不是縱容不管，或是一昧地姑息，而是給下屬可以自由發揮的空間；「不要管太寬」是教你管大事不要管小事，然後，將節省下來的精力和時間，用在管理真正需要管的事。

歐陽於

曾經擔任中小企業人資管理課程講師，他認為一般做主管的人，都曾經犯過的錯誤就是「事必躬親」，也就是喜歡「管太寬」，但喜歡「管太寬」的最後結果，只會讓自己累死，編著有《主管不好當》……等書。

《作者序》 ……12

第一章 不要管太寬：員工才會主動朝著願景來努力 ……17
1、把頭痛的麻煩人物變成致勝的關鍵人物 18
2、管理層級越簡單，為何越有效率 22
3、決定最後成敗的不是目標而是行動 25
4、管得越少，為什麼效果會越好 29
5、把員工當成公司最重要的資產 32
6、用溝通來找出員工問題的關鍵 36
7、「一加一」不一定大於二的「管理數學」 39

第二章 不要管太寬：才不會讓自己累到死 ……43
8、打造讓員工「暢所欲言」的工作環境 44
9、讓員工努力的目標，是一開始達不到的目標 48
10、「以身作則」是一種「無言的管理」 52
11、別把過去「成功模式」當成現在的致勝方法 56
12、喜歡管東管西，只會讓自己累死 60
13、不會排斥「大才小用」，才是真正有能力的部屬 63
14、「執行速度」決定企業獲利的速度 66

第三章 不要管太寬：才不會一直挑剔員工的缺點 ……71
15、發現不適任的員工，必須立刻淘汰 72
16、解決部門之間的矛盾，不一定要加強管理 76
17、用部屬的優點來掩飾他的缺點 80
18、如何讓員工的付出和獲得成正比 84
19、想要改變員工，只要帶領他走出「舒服區」 88
20、熟悉的「舊方法」是「創新」的最大敵人 92
21、讓員工找到真正適合自己的工作 96

第四章 不要管太寬：才不會讓真正的人才另謀高就 ……101
22、讓員工看到希望，才是兼併公司的重點 102
23、「未來願景」是留住員工的最好方法 105
24、把對的員工擺在對的位子 109
25、不要忽視薪資對員工的激勵作用 113
26、想網羅人才之前，必須先知道需要什麼人才 117
27、做過去不敢做的改變，才能突破現狀 121
28、你要用唱反調的人才，還是用乖乖聽話的「廢材」 125

第五章 不要管太寬：才會懂得「理才」比「管人」重要 ……129
29、有效的成本控管，必須由主管帶頭做起 130
30、懂得「理才」比懂得「管人」還要重要 134
31、尋找藉口只會放慢解決問題的腳步 138
32、不要在動怒的情況下，做出處罰部屬的決定 142
33、用「夢想」留住對公司有幫助的人才 146
34、打造公平的工作環境，是主管應該做的事 150
35、不要干涉部屬之間的競爭 153

第六章 不要管太寬：才能透過簡化管理層級來提升執行力 ……157
36、用督促員工學習來代替管理 158
37、簡化管理層級來提升執行力 162
38、懂得如何「用人」才能將「廢材」變成「幹才」 165
39、在最困難的時候，選擇跟員工站在一起 169
40、教導下屬「如何做」之前，先要求自己率先做到 173
41、用「知識管理」讓員工主動提升自己的創新能力 177
42、「兵不厭詐」是鞏固領導地位必須使用的手段 181

第七章 不要管太寬：部屬就沒有卸責的藉口 …… 185
43、對平庸部屬仁慈，就是對自己殘忍 186
44、打造激發員工熱情的工作環境 189
45、容許部屬質疑自己的意見 193
46、用一起達到共同目標來創造高效率團隊 196
47、拆除主管與部屬之間溝通的圍牆 199
48、讓員工有自己做主的權力 203
49、充分授權，部屬就沒有卸責的藉口 207

第八章 不要管太寬：就不會一味地控制部屬工作進度 …… 211
50、管理層級越多，官僚主義作風越盛 212
51、用瞭解部屬工作難度來代替控制部屬工作進度 216
52、授權和控制之間，必須取得平衡 220
53、截長補短是所有兼併的重點 224
54、如何面對各自盤算利益的部屬 227
55、想做好工作，必須「動手」而不是「動口」 230
56、員工的意見是重要的新知和創意的來源 234

你要當「事必躬親」的「諸葛亮」？還是「充分授權」的「雷根」？

管理學者史蒂格曾說：「每一個總裁每天進辦公室做的第一件事，應該是確認秘書當天幫他排的事，有哪幾件是自己不該管的。」其實，一般管理者每天管的事，有將近九成是不需要管的小事，但很多管理者卻因為不放心部屬，或是為了刷「存在感」，往往會犯了大事小事都要管的「管太寬」毛病，搞到最後只會讓自己累到死……

一般做主管的人，都曾經犯過的錯誤就是「事必躬親」，套句俗話來說就是：自己雖然不住海邊，卻喜歡「管太寬」，但喜歡「管太寬」的管理者往往不知道這種大事小事都要管的結果，到頭來只會讓自己越來越累，卻讓員工越來越懶……因為，員工會認為反正不管出了大事或小事，都有你這個主管出來幫他「擦屁股」，因此遇到任何問題，也就不會再去動腦筋思考解決的辦法。

哈佛大學有位學者曾說：「不把時間花在小事上，是美國前總統雷根成功的最大關鍵。」美國前總統雷根在一九八一年以七十歲的高齡當選美國總統，是美國歷史上年齡最大，入主白宮的主人，但是雷根在八年總統的任內，每天只工作八個小時，就能把「美國總統」這個全世界最多事、最繁忙的「總統」做的有聲有色的原因，完全在於他懂得充分授權，他的幕僚就曾經對媒體記者說，雷根只決定政策大方向，也就是他只管大事不管小事，是一個不會「管太寬」的領導者。

雷根自己也曾說過：「領導人的充分授權，並不是因為自己能力有限，而是要節省更多的精力和時間，來為擬訂的重大政策據理力爭。」

然而，三國時代的諸葛亮和美國前總統雷根，剛好是一個完全相反的管理者，我們可以在諸葛亮最後一次北伐，諸葛亮的使者告訴司馬懿，諸葛亮連「打二十板的刑罰」都要親自裁示的這段典故，可以得知諸葛亮是一個不放心授權給部屬，大事小事都「事必躬親」的管理者，而當司馬懿知道諸葛亮喜歡「管太寬」，又吃得少、睡得少，於是就跟幕僚說，可以準備「白包」了，因為諸葛亮應該活不了多久。果然沒有多久，積勞成疾的諸葛亮就在五丈原「過勞死」了。

管理學者史蒂格曾說：「每一個總裁每天進辦公室做的第一件事，應該是確認秘書當天幫他排的事，有哪幾件是自己不該管的。」其實，一般管理者每天管的事，有將近九成是不需要管的小事，但很多管理者卻因為不放心部屬，或是為了刷「存在感」，往往會犯了大事小事都要管的「管太寬」毛病，搞到最後只會讓自己累到死，就像前述的諸葛亮，身為一個CEO，卻連「打二十板刑罰」這種小事都要「事必躬親」親自裁示，才會在後來在五丈原「過勞死」一樣。因此，如果不想讓自己跟諸葛亮一樣累死，就必須懂得「充分授權」，不要把時間花在不該管的小事上面。

管理者要懂得充分授權，不要讓自己「管太寬」，其實，是一件知易行難的事，因為，很多主管並非不知道「充分授權」的道理，而是不相信部屬有解決問題的能力，因此在不信任部屬能力的情況下，就不敢放手讓部屬去做，最後只好「事必躬親」，大事小事都要親自拍板定案，才會睡得著覺。

《不要管太寬》這本書除了想告訴讀者，想當一個稱職的管理者，除了必須只管大事不要管小事，然後將節省下來的精力和時間，用在管理真正需要管的事，另外，必須瞭解不要讓自己「管太寬」，並不是縱容不管，或是一昧地姑息，而是給下屬可以自由發揮的空間。

此外，本書還幫讀者整理出管理者必須突破的一些「管理盲點」，譬如「資深部屬再怎麼平庸，都比菜鳥部屬好用？」、「寧可用聽話的庸才，也不願用唱反調的人才？」，以及「加薪是留住員工的最好方法？」……等等，只要讀者能夠突破這些「管理盲點」，相信就能讓自己成為「充分授權」的「雷根」，而不是「事必躬身」的「諸葛亮」。